管理阶层的职责,包含了工人的聘用及训练,为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件,使得无论发生了什么事,都能反映给管理阶层知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况,就如这句箴言“先去现场”所示,将它当做例行事务;管理及督导人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后,管理者就能建立起应用惯例,以解决特定问题的自信心。克利斯迪安托·佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽车公司,并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司,担任改善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂,接受训练的情形;第一天,一位指定担任他师傅的督导人员,带他到工厂的一个角落,用粉笔在地上画了个小圆圈,告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内,用眼睛注意看看有什么事情发生。于是佐加专注地看了又看。半个钟头、一个钟头过去了,随着时间消逝,他感到烦躁了,因为他仅看到一些例行重复的工作。最后,他气得对自己说:“我的督导是想干什么呢?我是被派来学习一些东西的,但是,他根本没教我任何东西。还是他想显示一下他的权威?这是什么样的训练?”就在他还不至于感到太受挫之前,这位督导人员回来了,带他到会议室去。在会议室里,佐加被要求描述他的观察。他被问到特别的问题,如“你在那儿看到什么?”以及“对于那个流程你有何想法?”佐加无法回答大部分的问题,因而了解到自己的观察,漏失了许多重要的地方。督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点,用图表画在一张纸上,以便将整个流程描述得更清楚、正确。直到此刻,佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识,也了解自己的无知。 循序渐进地,佐加明白了:现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他,要成为一个够格的丰田人,就必须喜欢现场,这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重要的地方。佐加说:“的确,这是我接受过的最好的训练,它帮助我成为一个真正的现场人。而且这种现场思想,终生影响我的工作生涯。即使是现在,每次我看到一个问题,我的心中,立即就大声清楚地吼出:先到现场去看看!” 这在日本,是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。当大野注意到有哪一位督导人员,没有真实地掌握现场的状况,便带着这位督导到工厂去,画上一个圈圈,要求这位督导站在里面,直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说:“每天到现场去,而且去的时候,不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”