面对市场蛋糕远大于显示器的液晶电视领域，段振华何时才能打开局面？
本刊记者 梁振鹏
7年前的愚人节，为全球最大显示器代工厂家——冠捷(0903.HK)服务25年的段振华几乎是从零开始，接过了“自有品牌业务”这根接力棒。今年第一季度，冠捷的自有品牌AOC显示器有惊无险地摘走了中国市场销售桂冠。
2003年，AOC显示器已在中国销售了4年，但仍被渠道商视为食之无味，弃之可惜的鸡肋。当时，“非典”肆虐，很多销售业务员都躲在家里。而鼓起勇气的段振华在半个月内驱车跑遍大半个中国，在详细考察市场之后采取了农村包围城市、丰富产品线、给销售团队加薪、不压货、不窜货等策略，使得AOC显示器销量年增长达50%以上并一直保持至今，直至今年将三星挤落榜首。
遗憾的是，“鱼与熊掌不可兼得”这句古语，不幸地在段振华身上印证。段振华在叱咤显示器行业的同时，却在液晶电视行业面临着尴尬困境。
与AOC显示器突飞猛进形成鲜明对比的是，倚重IT销售渠道的AOC液晶电视，始终踯躅于中国市场的边缘。这让从2004年5月就开始推出AOC液晶电视的段振华很没面子。
从低利润的代工快速切入较高利润的自有品牌业务，一直是冠捷的野心。冠捷的液晶电视生产量在2009年已增至950万台，成为全球最大的液晶电视代工厂家。而根据市场研究机构中怡康的零售监测数据，今年第一季度AOC液晶电视在中国市场的零售额份额无缘于前20名。这自然很难让冠捷接受。
无论在市场规模还是增幅，中国的液晶电视市场都远大于显示器市场。如何扭转自有品牌液晶电视业务的颓势并取得突破性进展？如何使得AOC品牌尽快跻身于主流液晶电视阵营？对于冠捷及其控股的自有品牌运营公司——武汉艾德蒙科技股份有限公司(下称“艾德蒙”)来说，成为了最头疼的问题，也让从2009年起升任艾德蒙全球总裁的段振华背负起巨大的责任重担。
“职业经理人就是在被老板和股东利用，这正说明你有被利用的价值。真正有价值的经理人就是要将别人做不到的事情做好。”这句话是段振华的名言。不过，言易行难。
看着迅速膨胀的液晶电视市场蛋糕，段振华很不甘心——为什么自己能将AOC品牌做到中国显示器市场第一名，而在液晶电视领域却始终打不开局面？
本刊记者近日专访了段振华。已过知天命之年的段振华，言谈中从容不迫，对艾德蒙自有品牌液晶电视业务的前景相当自信。不过，他同时也非常清醒地意识到，与众多彩电业巨头相比，艾德蒙需要学习和提升的地方还有很多。
AOC电视要“先蹲后跳”
《中国经济和信息化》：艾德蒙旗下运营包括AOC、Envision、Topview、Maya等多个自有品牌显示器和液晶电视产品，有观点认为这样不容易在市场上形成聚焦优势。这种多品牌运作策略今后会不会有调整？
段振华：会调整。艾德蒙在全球范围内的产品还是以AOC品牌为主的，以后的5年时间中艾德蒙会给AOC品牌更多的资源和关注。
不难发现，显示器和液晶电视行业的品牌数量越来越少。今后艾德蒙会对旗下的自有品牌进行整合，只是整合的时间表不是以艾德蒙的意愿来进行，还是要看市场反应。如果艾德蒙的渠道商认为需要有多个品牌，我们当然会维持；如果渠道商觉得可以来做AOC品牌，艾德蒙当然欢迎他们改成AOC品牌。我准备花3至5年时间来调整。之前的多品牌策略已经做了很大改变。
《中国经济和信息化》：今年艾德蒙对旗舰品牌AOC会采取什么样的市场策略来强化？
段振华：近日艾德蒙发布了液晶显示器、电脑一体机及液晶电视三大类共14个系列的AOC品牌新品，今年将重点推进产品创意、模式创新、流程再造等三个重点工作，打造更加独立、具有强大牵动力的AOC视讯品牌，为艾德蒙2011年在香港联交所上市做好充分准备。
《中国经济和信息化》：AOC品牌在显示器领域可以说已经成功了，但是，在液晶电视领域还是一个边缘化品牌。您有没有想过将其尽快做成主流的液晶电视品牌？
段振华：未来几年液晶电视的市场机会是很大的。我只能告诉你，你讲的“主流液晶电视品牌”是我想要的，可是艾德蒙现在没这个能力。
作为一名后来者，AOC液晶电视的发展计划是“先蹲后跳”。过于激进的销售策略的后遗症是比较大的。例如，厦华刚推出液晶电视时就“猛地一跳”，三年前它的市场份额还比较高，但现在却排在AOC后面了。AOC绝对不会这样跳。在液晶面板资源、人才、渠道等方面的实力是需要花时间去积累的，我不会猛地一跳，如果踩空了就会掉下悬崖。
《中国经济和信息化》：AOC液晶电视今年有没有考虑过进入国美、苏宁等家电连锁大卖场销售？
段振华：今年还没有打算，明年会进入。争天下不争一时。在国美、苏宁等卖场销售需要投入很大的资源，如果AOC液晶电视在没有准备好的情况下贸然进入，一旦跳得不成功就只能“成仁”了。大城市的竞争比较激烈，一个新的液晶电视品牌想要站稳脚跟，相对来说比较困难。
针对液晶电视市场，今年AOC主要采取“农村包围城市”的模式，以低打高，从更容易入手且易于掌控的传统区域渠道商入手，再借“家电下乡”中标的东风，逐步在三、四级市场打开局面。在小尺寸的液晶电视市场，AOC可以利用自己的IT渠道进行销售，这是AOC的传统优势。
《中国经济和信息化》：对于LED电视、互联网电视、3D电视等液晶电视领域的新兴产品，AOC目前准备得如何？
段振华：做上述新兴产品对于液晶电视厂家的技术能力是一个很好的锻炼。AOC目前发布的新品已经将LED电视与互联网电视涵盖其中，AOC的技术研发团队已经开始对3D电视进行研发，但是目前3D电视的技术和市场还不成熟，产品销售情况也不会太好，所以AOC将会在明年进行3D电视的量产。
复制Vizio
《中国经济和信息化》：因为台湾本身的市场容量比较小，所以台湾的液晶电视代工厂家很少有能够把自有品牌业务做成功的，不过Vizio品牌是一个例外。王蔚创立了Vizio品牌，短短数年时间将其在北美市场的占有率做到第一，您认为是什么原因？艾德蒙有没有考虑过借鉴Vizio的模式？
段振华：今年3月份我在北京与王蔚一起吃过饭，当面交流过。我经常把Vizio的成功故事讲给我的同事听，也想尝试着学习Vizio模式。
传统产业链上下游的合作模式中，产品的市场终端价格是产业链各个环节提出的成本(包括采购费用、加工费用、营销费用等)加上应有的利润计算出来的，这种定价机制是缺乏竞争力的，因为每个环节都不具备进一步降低成本的动力。以前的模式是做加法，但是，Vizio模式是做减法。
所谓Vizio模式，就是把从液晶面板资源到加工再到销售的各个环节全部透明化，每个环节的最终获利由消费者决定。Vizio从能够被消费者实际接受的市场终端价格，倒推出每个环节应该承担的成本。这样一来，产业链每个环节都会积极控制成本，以尽可能地获取利润，从而使得Vizio液晶电视具有明显的价格优势。这是一种运作模式上的创新。
为了提升自身的竞争力，艾德蒙计划在一定范围内复制Vizio模式，目前也找到了两个合作伙伴，大家一起进行尝试。
《中国经济和信息化》：在显示器和液晶电视领域，有些同行称“AOC赔钱抢市场”，您对此怎么解释？
段振华：赔钱是不可能的，今年第一季度艾德蒙中国区业务的税后利润超过2000万元。如果能在节奏、结构、速度这三个方面控制好，就可以用较低的销售价格赚到利润。
所谓节奏，就是把握市场需求，一旦看准时机便果断出手。抓好节奏需要胆识。今年年初以来，随着液晶面板均价的上升，液晶显示器和液晶电视的成本也随之上扬。当同行都在以4月份的产品成本价为依据打价格战时，提前备足货源的AOC却以3月份甚至2月份相对较低的采购价格核算成本，大家在不同月份采购价上的差距，就有可能决定盈亏。
所谓结构，重点是要提升大尺寸产品的比例。目前AOC大尺寸产品(21.5英寸以上的显示器和40英寸以上的液晶电视)的销售比例超过45%。由于竞争激烈，中小尺寸产品是在普遍亏损的红海中竞争，而大尺寸产品则是在能够盈利的蓝海中竞争。所以，合理调整好产品结构，就能够实现整体盈利。
至于速度，指的是无论在采购货源还是在销售产品时，企业下决定一定要快，如果慢了商机就不见了。只有在合适时机迅速地备货、出货，加快资金周转速度，企业才有可能战胜竞争对手。
《中国经济和信息化》：艾德蒙是专注于研发、设计与销售的自有品牌运营公司，自己并不从事生产业务。那么，艾德蒙销售的产品有多大比例是从大股东冠捷这样的专业代工厂家处采购的？
段振华：艾德蒙的全球采购中心位于北京，在采购的产品中，有80%来自于冠捷的生产基地。不过，我打算将这一比例下调至70%，也就是说今后艾德蒙会有30%的对外采购权，这样可以提高安全系数。如果过于依赖冠捷一家供应商，就有可能在销售旺季的时候拿不到充足的货源。
未来艾德蒙的对外采购权还将越来越大，当艾德蒙全球销量越来越大的时候，就需要更多的人、更多的供应商(代工厂家)来支持我们。
《中国经济和信息化》：想让AOC品牌在竞争残酷激烈、利润日趋微薄的液晶电视领域出人头地，您认为作为管理者需要哪些性格特征？
段振华：我将管理者的性格特征归纳为六要素：智慧、专业、热忱、优雅、坚持和胸怀。我用这12个字(六要素)时常鼓励自己。我以前脾气挺暴躁的，生气的时候会发抖，现在不会了。做好这六要素，管理者心态就能够变得平和。有些企业干部因为急躁导致胸怀不够宽广，他们习惯于抱怨，我希望他们更多地运用正向思维，锻炼自己。
如果你每天对这六要素的诠释都不一样，表示你在进步。在六要素中，我认为最重要的是智慧。我给儿女起名字就有这两个字：我儿子的名字中有一个“智”，我女儿的名字有一个“慧”。你每天要做有效益的事情才会有智慧。
