无论如何，消费者需要他们所需要的，不会仅仅为法国文化买单
法国人从不缺乏创造力，在商业上更是如此。诞生于法国的跨国公司，数量远多于欧洲其它国家。这里不仅诞生了路易·威登(LV)、香奈儿、迪奥、纪梵希，还拥有一批纵横全球的跨国巨头。
但在法国以外的本土化融合中，法国人的个性常常演变为强硬和固执，法国人的浪漫、自由也会转化为管理不严乃至随意性过大。于是，我们看到达能和中国企业在融合上的随意性，并终陷泥沼；看到家乐福分权文化背后，管理失控的尴尬；看到标致公司在中国汽车业的瓶颈；看到大多数中国人对阿尔卡特“不感冒”。可以说，奢侈品以外的行业，法国企业的基因及文化优势，并不明显，甚至成为桎梏。
硬币的另一面，法国企业也很灵活，威立雅就在中国生根蔓延，几乎要在中国水务处理市场形成垄断。也有企业会灵活过了头，比如艾格，其风格完全迎合中国人审美，以至让人忘了这是家法国公司。
法国企业，似乎天生有一种迷幻色彩。在全球化的过程中，他们格外需要重新塑造自己的个性。这种扬弃是痛苦的，也没有标准答案。但无论如何，消费者需要他们所需要的，不会仅仅为法国文化买单。
家乐福收权之惑
2010年，家乐福迎来进入中国后的艰难时刻。
今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。2010年7月底，家乐福在中国首次关店(家乐福西安店)，同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。
其实，家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。
“我们发现中国人爱吃零食，就增加休闲食品，包括各地特色食品。还通过大量的免费品尝活动，显得热闹有生气。欧洲的大卖场服务人员少，容易显得冷清，但中国人喜欢热闹。”家乐福中国区公关总监陈波对本刊表示。许多后来的外资零售企业，也对家乐福把握中国各地消费者心理的能力自叹弗如。
这很大程度上，归功于家乐福法国总部的一贯理念—放权。即除非这件事对家乐福有重大影响，否则只要上下两级管理层达成一致，便能做出决策，其决策权甚至下放到基层。家乐福门店店长拥有订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位权力。每个门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择和淘汰产品。店长可以根据周边竞争对手情况随时调整价格，是门店的绝对权威。由于店长了解本地市场，反应会很迅速。而这种放权模式，也帮助家乐福吸引了许多零售人才。
家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。曾经的优势，逐渐成了掣肘。随着门店数量激增到160多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。同时，这也限制了家乐福发展规模经济。眼看着沃尔玛等借助集约化管理后来居上，家乐福急了。“比如我们要做节能环保店，做农民直供等，都需要集中管理、统一采购，以产生规模效益并降低成本。”陈波说。
家乐福中国区决心下大力气重新平衡集权与放权。在门店的经营团队看来，这无异于一场“大清洗”，意味着他们的权力和利益都将缩水。2006年，家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO—法国人罗国伟。他级别很高，兼任家乐福集团管理委员会委员。这一任命，也表示出家乐福对中国市场的关注。
在连锁经营协会秘书长裴亮眼中，从零售业的规律看，集权化经营是必然的。罗国伟是个心态比较开放的人，也乐于接受变革的挑战。然而，能否打破“一收就死、一放就乱”的魔咒？这对一个刚来中国的法国人而言，是巨大挑战。
罗国伟上任不久，就积极推行建设城市采购中心，负责谈商品采购合同及费用，安排门店商品陈列及重要单品统一订货。
但由于城市采购中心的人不在一线工作，而是在办公室里研究市场，信息获取经常不够及时，很难制定出精准的采购计划。另外，同一城市的各门店个体差异也很大，城市采购中心的采购计划常常顾此失彼，直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼，想不通。那段时间，家乐福发展速度逐渐减慢。
罗国伟意识到问题的严重性。2008年底，他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长，每人负责一个大类，每周与同城其它门店开通气会，监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心，并提出采购建议。
“这样做的好处是，可以让领航店长在城市采购中心拥有较强的话语权，一方面可以弥补城市采购中心与市场脱节的不足，也可以让店长在采购上重新获得一些权力并相互制约。”陈波说。不过，在一些店长看来，这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时，城市采购中心和领航店长，也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。
即便有些店长不满，但在策略执行上，家乐福依然很强势。“如果实在无法适应改革，他可以走。”陈波说。很多调整政策，都是以强制性的形式逐级下达，没什么讨价还价余地。于是，有些店长选择了离职跳槽。
对于一直为人诟病的零供关系，家乐福也有相应措施出台，例如，开展合作伙伴日，给中小供应商提供培训、市场信息及一些优惠政策。但整体上看，家乐福并不认为自己要为供应商的抱怨负责。“我们的合作符合国家相关法规，符合2006年颁布的零供公平交易法。而且无论是供应商还是家乐福，最终都要从顾客的需求出发。卖场没有了顾客，对谁都不是好事。所以这就涉及双方利益的平衡。”陈波说。
如今，家乐福的平衡之惑依然存在。但罗国伟依然对媒体表示出信心，他决定从2010年开始，家乐福的发展将提速，未来4年中国门店数将达到300家。2010年7月，家乐福宣布和河北零售企业保龙仓组建全新合资公司—河北保龙仓家乐福商业有限公司。合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任，总经理由家乐福方面委任。之后，家乐福还将在其它省市寻找合资伙伴。看得出，家乐福正寻找变通方式解决问题。
家乐福在中国遇到的瓶颈，在全球市场同样存在。如今家乐福也在考虑出售马来西亚、新加坡、泰国的分支机构。分权和集权的平衡在家乐福全球都是个重要挑战，这将直接影响家乐福在发达地区的竞争优势。
(《中国企业家》记者 孙欣)
