【封面】挥师日本：国际化第二轮
作者：《中国企业家》记者 虞立琪 杜亮 2010年09月27日 来源：《中国企业家》杂志
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以阿里巴巴、山东如意进军日本为标志，中国企业国际化正在形成第二轮热潮。日本，又能给试图转型升级的中国企业以怎样的答案？
东京。7月29日。日本瑞纳(Renown)株式会社办公大楼。一个“口”型的长桌，两边对坐着中日双方的高管，看起来有点像两国间的一场外交谈判。单就肤色、外形而言，你看不出任何差别。但是，长桌一侧整齐划一着深色西服、领带的一拨人，显然和另一侧女性居多、着装有异的一拨人形成了鲜明的对比。
按照邱亚夫的说法，这一屋子人，现在都是“兄弟”。邱任董事长的山东如意集团刚刚获得瑞纳股东大会批准，成功“入主”这家日本老牌服装企业。现在，他和日本瑞纳株式会社社长北 稔并肩而坐，召开第一次“家庭会议”。
自从今年5月份如意与日方签订收购协议以来，到前一晚才算大功告成。邱亚夫有些掩饰不住的激动。但在讲话中，他刻意回避收购这样的字眼，表示中国人来并非为了“控制”日本企业，而是希望通过“资产重组”达到“双赢”。
邱亚夫的“克制”不是没有根据，在他与瑞纳接触之初，就耳闻了日本国内舆论对中国企业并购热潮流露出的不安。自2009年以来，中国企业对日本的资产收购突然进入了快速增长阶段。其中，2010年5月，上海奔腾企业集团董事长刘建国注册的离岸公司鱼尾狮以1亿美元(折合80多亿日元)的代价拿下重组再生中的日本高尔夫用品第一品牌HONMA，创下了近几年中国企业收购日企金额的最高纪录。日本社会本来就对外资的进入戒备有加，对于来自中国这样一个发展中邻国的收购者更是高度敏感。有日本媒体甚至使用了如下耸人听闻的标题，“中国将买下日本”。
日本并购研究机构Recof Corp的数据显示，2007年至2009年间，中国企业参与了75起以日本企业为收购对象的并购，较之前三年增长了60%。其中，2009年相对2008年，数量几乎翻番；而仅2010年头7个月，中国公司的并购数量就达到22起。
事实上，中国“买下日本”之说，与上世纪80年代日本的“买下美国”，盖不可同日而语。一方面，尽管今年中国企业并购日企数量猛增，却只占外资收购案总数的30%。另一方面，中国企业的并购对象基本上都是经营陷入困境的中小企业，像三菱、丰田、日立、索尼等日本的中坚型企业，中国企业均未有染指。
以纺织面料生产为主的如意集团，在中国的知名度并不大；此次收购金额也谈不上巨资，才40多亿日元，但日本主流媒体所关注的是，这是中国企业第一次收购日本东京交易所主板上市公司，而且被收购对象是曾长期占据日本服装界第一位的品牌公司，在日本家喻户晓。
于日本舆论而言，“买下”之说，纯属反应过激；但对中国企业来说，通过并购或者合资进军日本，实现“转型升级”以及“国际化经营”的目标，俨然已经形成一股新的潮流。
2004年，以联想、TCL并购欧美大型跨国公司为标志，中国企业国际化出现了第一轮高潮，虽至今方兴未艾，但坏消息也不少；如今，以阿里巴巴、山东如意进军日本市场为标志，中国企业国际化似乎正在形成第二轮热潮。
必须承认的是，这轮收购也是中国企业向日本企业再次学习的过程。1980年代起，中国企业特别是制造型企业曾
自2009年以来，中国企业对日本的资产收购突然进入了快速增长阶段
普遍以日本为师，后来才转师欧美。现在这一轮亲密接触，虽披上了“收购”外衣，但实则蕴含着中国企业欲借此转型、升级的深层诉求。
那么，无论是国际化第二轮、还是学习第二轮，日本，这个一衣带水的扶桑之国将会给中国企业带来什么呢？
“激活”日本
1日元。陈义红领导的中国动向以这样的“地板价”将创建于1952年的日本运动服装企业Phenix揽入旗下。这是2008年4月30日的事。彼时，这家日本企业正处于破产边缘，年亏损额达1500万美元。而在引入如意之前，瑞纳已经亏损十年，不得不靠卖资产度日；Laox、HONMA在找到中国买家之前，也都在亏损的泥潭中挣扎多年。
“失去的十年”，加上金融危机的打击，使得很多像Phenix这样的日本企业近两三年不得不祈求外援—这给了资金丰裕的中国企业出手的机会。
不要以为这些日本企业都是些不值钱的“破烂货”。他们都有着悠久且骄人的历史：瑞纳是百年老店，日本服装界曾经的第一品牌；HONMA拥有52年历史，是亚洲高尔夫第一品牌，日本市场占有率第一；Phenix有58年历史，是日本市场占有率最高的滑雪及户外运动用品品牌；Laox有80年历史，日本家电连锁元老，辉煌时期销售额排名全国第二……无论哪一家，比中国改革开放的历史都长得多。
历史塑造了品牌，也带来了负累。“保守，死板，不愿创新。”这是刘建国对日本企业的印象。“而中国企业第一代创始人大都健在，既有激情，又有经验。可以将日本企业重新激活。”
如果不是瑞纳在一年前换了年轻的团队，邱亚夫也许很难这么快下定决心。2010年初，经和君咨询介绍，邱亚夫开始接触瑞纳。第一次到这家日本公司，就看到到处摆着写有“变革”的一本企业内刊：封面是董事长的标准像，但是从中间撕开了，一半是老态龙钟的脸，一半是追求变革的脸。“我触动了。因为一般日本企业给我们的感觉是，趋向于稳定，比较保守。后来我了解到，瑞纳在去年，我们收购之前，大股东和董事长有过交锋，刚刚变革完，一批四十岁的人上来了。这批人因为长期在瑞纳工作，很了解企业的弊病在哪里，明确地提出变革，缺的只是财务上的支持。我觉得这是一个机遇。”
没错，中国人给日本企业带来的不仅是资金，还有激情与活力。接下来，就是战略安排问题。说起“扭亏之道”，这些中国买家们早已了然于胸，很简单，就是“日本品牌+中国市场”；当然，成本控制是“中国制造”的另一大杀手锏。
“HONMA是什么概念，就像服装业的爱马仕。产品很好，但是营销有问题。它在日本市场的占有率达到了70%，很显然，本土市场的胃口已经饱和了。饭吃不下，那就做中国市场。”刘建国分析。“它应该向LV学习。”
按照这位温州商人的想法，HONMA的品牌价值重塑分三步走：1、全面收购；2、开拓中国市场，上规模；3、在香港或内地上市，通过资本市场增值。
苏宁电器副董事长孙为民也很清楚这一点，“收购Laox，不是苏宁去日本发展，而是把Laox拉到中国来发展，把他们的模式套到中国身上。”2009年6月24日，时任苏宁电器总裁的孙为民与Laox社长山下严宣布：苏宁电器通过认购Laox定向增发的6667万股，耗资8亿日元(约合人民币5730万)，持有Laox公司27.36%股权，成为Laox第一大股东。当时，苏宁电器预计是用一年半到两年的时间帮助Laox扭亏。时隔仅一年，8月13日Laox即宣布2010年财年第一季度(日本完整的财年从4月份开始)实现盈利。
对于扭亏，邱亚夫的自信心似乎更强，他定下的目标是：“2011年结束瑞纳长达10年的亏损。”以下是邱亚夫对《中国企业家》的讲述：
1年扭亏，这一方面是我的要求，另一方面也是他们在接触中的变化。他们给我定的战略目标原来是2014年扭亏的。后来去考察我的企业，看我的企业怎样用短短的九年时间，从1.7亿元人民币的销售收入做到107亿。他听了我们的故事之后很新奇，感觉学到了很多东西。所以这种互相的欣赏，使得他们不断在调整自己的目标。后来，大家提出是不是2013年扭亏，最后大胆到提出1年就扭亏。
2010年我们第一次在北京见面的时候，我提出1年扭亏这个目标，他们的董事长、财务总监、营运总监说根本不可能。不用开会就说不可能。他们了解自己的企业，几百亿日元销售额的企业，近几年都是在卖资产，不断补窟窿。后来他们发现，通过两家的组合和互补，扭亏就会变得很容易。比如，两家的产业链打通，它的成本就会大幅下降。我们提出把他们的物流部门业务外包，他们一开始感觉不行，后来一谈发现可以。物流在他们企业费用很大，每年亏损7亿多日元。
第二次就是一个月前，我说能不能提前两年扭亏。他们说有可能。最后我们用了一天时间分析，逐项逐项成本拉出来分析，突然发现“那个地方的那个问题如果能解决”、“那个如果能解决”……提出了十几个点。比如物流啊，汇率的差异啊。
这些点中，让我们兴奋的是供应链的点。另一个兴奋点就是：终端的发展要做加法不要做减法。刚开始他提出的所有计划都是减成本，减100人降低人工成本，包括车都卖了。我说换一个方式做做加法呢？通过提高销售额，去开发新的市场，分一部分人到中国工作；到东南亚发展，到新兴国家发展，不一样是降低费用了吗。
他听了之后感觉挺好。其实他原来也有这样的理念，但没有找到方法。
谈到最后，双方都很兴奋，觉得找到很多闪光的结合点。所以我们已经公布了：1年扭亏，这在日本很不得了，它亏损10年了，被如意重组第一年就扭亏为盈(一边说一边狠敲桌子)。我说为什么我要抓这一点，反复交谈？我说这是对外重塑形象，给股民、投资者兴奋点；对内，聚拢人心的兴奋点，十年亏损使得内部几千日本工人干部和本部六百多设计人员已经疲沓了，十年了，人的精气神还有吗？没有啦，起码不足了。所以我说，扭亏！然后大家感觉，这么难的事情还可以做到。大家精气神来了之后，瑞纳有这么好的基础，重新焕发青春是会很强的。
“之前我们是坐着想，现在要边跑边想。中国人太有想象力了，就是太快了，我们不知道能不能跟得上。其实瑞纳以前也是边跑边想的，这次和如意合作后，瑞纳要重返以前那种边跑边想的状态。”瑞纳公司一位日籍高管表示。
升级：学习日本之“软”
扭亏，不过是一个短期目标，且更符合被收购方的诉求。而通过海外并购实现“转型升级”，才合乎中国企业的基本利益。
“日本竞争力的强项之一在中小企业，很多企业有很细微的技术。有的中小企业只有夫妇俩，或者三四个人，但全世界可能只有他们的工厂有这种技术。比如说波音飞机有很多小零件，只有日本的这种小工厂可以生产，别的国家生产不了。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦先生表示，“但可能这个强项也维持不了多久，因为很多中国人会学习模仿；再比如这些工厂没有接班人了，那就不得不把这些技术转让出去。”
“中国企业收购日本企业或与之进行深度合作，有四个主要的因素：获取其技术研发能力，品牌影响力，销售渠道，进入它所在的市场。”摩立特集团大中华区副总裁李广海对《中国企业家》分析，“一般而言，中国企业收购不会出于单一目标，而会同时侧重1-2个主要因素，比如阿里巴巴希望通过与雅虎的合作获得日本市场，也希望日本市场接受中国的中小企业；比如中国动向，它所收购的Phenix公司主要生产滑雪服，这在中国市场需求很小，在日本也是非常细分的行业，销售量不高，它更看重的是研发技术的获取。”
中国制造不是没有曾经以日本为师，发展到现在，日本商业到底还有哪些值得中国企业二次汲取呢？可以以一字概括：软。
●获取高端品牌、重塑价值链
品牌自然是“中国制造”最大的痛与爱。
“知道2000年的长城秀时装表演吗？影响很大，”邱亚夫问道，“那就是我们转型的尝试。”如意，这家在中国纺织服装行业500强中综合排名第13位的企业，生产的纺织面料早已出口，年销售额过百亿元，但是，作为原材料供应商，更多利润还是被下游服装品牌企业获取。
这个“如意2000长城秀”，是邱亚夫为如意涉足服装品牌所做的最初努力。当时，陈娟红等名模悉数到场，上千人在居庸关的表演声势浩大。但当年服装秀上，如意集团所力推的女装品牌“路易丝漫”今日早不见了踪影。
“由于缺乏核心资源和专长，我们失败了。”邱说。“当时就只想到国内，没有想到国外。所以这次提出转型，只有整合资源才能实现，如果没有核心专长的话不行。”
邱亚夫认为，就时装而言，世界上真正领先的两大中心就是意大利和日本。2009年，如意重组了意大利和德国两个几十年历史的服装企业，迈出了海外资源整合、重塑价值链的第一步。紧接着，挥师日本。“瑞纳旗下有很多高端品牌，比如DURBAN，是和LV并排销售的。”邱亚夫说。
●精细化流程
“如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”2008年6月，当陈义红站在Phenix位于日本东京的办公楼里时，心中无限感慨。与如意不同，中国动向本来就是一个服装企业，陈义红看到的不仅仅是Phenix品牌的价值，在详细考察Phenix生产环节后，中国动向的管理层们“开了眼界”，“一件滑雪服能给拆成1000多片，然后再组合起来，组合还有顺序。”中国动向CEO秦大中说。
日本服装生产的工艺是一套非常完善的标准化流程，陈义红觉得这正是他所梦寐以求的“软商业”价值。
ORIX公司希望出售Phenix时，曾为陈义红提出过两个收购方案，第一个方案是公司宣布破产，收购方支付几百万美元，干干净净得到品牌；第二个方案是零费用收购，但要保证公司未来恢复正常运营。陈毫不犹豫地选了风险更高的“要公司”方案。他清楚，只有保留了公司，才能保住这家58年历史的日本企业的软实力。他们都在生产流程里，在设计师的脑海里。
●高科技+人性化
“你知道这盒薄荷烟的包装为什么是圆角的吗？”阿里巴巴副总裁、日本站COO孙炯拿起手里的日本香烟一边摆弄，一边问。
“放到口袋里拿进拿出方便，手感好，更重要的是，其实仅仅是这个圆角每年就能帮他节约很多纸张，你知道吗？”孙炯说，“中国也做薄荷香烟，但日本企业已经发展到我们很难赶上的程度，其实你要知道日本人
做每件事情绝对有他的道理的。”孙炯拿着手里的香烟，“这薄荷烟里绿色的丝是用一种高科技技术强行注入烟丝中的，焦油含量是1毫克，一般的烟1毫克你根本抽不动，你觉得它烧得快吧。所以他做很多事情是有他很多的研究成分在里头的，很高的技术含量在里头的。”
“这些细致的东西，都是中国企业需要学习的。”孙炯并没有大谈淘宝在日本发展的成功，而是仅仅拿着手里的烟就表达了他对日本科技化人性化生产的好感。
●买家导向的销售模式
“苏宁收购Laox后，日本人都觉得很奇怪，这个很快面临破产，在日本国内无人问津的企业，为何有中国企业来收购？何况电器销售在日本的竞争已经超激烈了。但是，我们去收购自有其道理。”曾长期在日本投行工作、现为咨询公司Chinalyst总裁的孙涛直言道，“日本也在进行产业升级，有一些它们所淘汰的，正是我们所需要的。”
孙涛认为，现在中国家电零售商的经营方式大多仍是按照厂家分类的模式销售家电，这是日本30年以前的模式，之后一定会逐渐发展成按照商品分类销售。他通过比较发现，同样一个单位的销售面积，日本同行的销售额是中国的四五倍，效率非常高。这背后有很多管理模式、系统构造、物流管理等专业方法，都是中国没有的。
“中国家电零售业要摆脱现在的阶段，最简单的就是学习日本。”孙涛断言。因此机缘，苏宁虽然早就制定了以香港为国际化第一站的战略，但是却在日本打响了第一枪，看似偶然，实属必然。
网上销售亦同此理。“阿里巴巴最初是在中国建的国际网站，站在中国的立场上根据中国出口的情况，用我们生产的产品去想象买家。所以在很大的程度上，我们建立的一个卖家平台，而不是建一个买家平台。但是对一个成熟的商业社会来说，更重要的是什么？是买家。所以在日本我们前期花了两年的时间，一直强调的是买家满意度的提升。所有项目都是围绕买家满意度来提升，这其实是一个很大的改变。”阿里日本的孙炯说道。
●发现时尚创意的灵感
最后，让我们看看东京涩谷，这个亚洲时尚文化的圣地。“涩谷真正有价值的地方是它独有的时尚性。你可以在这里，在很不经意间发现一些地方，那里有很强烈，很有表现力的东西存在，它可能让你惊异，让你完全意外。那里是日本本土时尚文化、本土创新的生命力所在。”陈义红慨叹道。
陈发现，自己请的前阿迪达斯设计总监拥有一项特殊技能—这位德国人能找到位于涩谷的各个特色鲜明的服装小店，“他甚至比日本的同事还熟悉涩谷，经常带着我们的日本同事突然钻到一个小巷子里，找到很多他们根本不知道的很潮的小店。”他说。
邱亚夫的目光也不仅仅囿于到手的日本高端品牌，他更看好东京作为东方时尚中心与中国作为全球制造大国的组合。他特别赞同无印良品的设计师原研哉的预言，东方时尚中心正在形成，并将逐渐替代西方。
日本于中国企业国际化之意义
“日本是离我们最近的一个发展阶段，或者说，中国经济发展的下一个阶段，就是日本上世纪70、80年代以后的阶段，从这个角度来看的话，中国企业到日本去收购更为适合一些。”Chinalyst总裁孙涛总结，“欧美市场，已经过度竞争完了，就剩那么几家大企业了，比如你去收购百思买肯定买不下来，就像你去收购沃尔玛一样，肯定收不下来。”
“产业转型所需要的很多启发其实很多都在日本。”阿里巴巴的孙炯说。
“30多年前，日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力，这些压力与中国制造目前面临的压力相似，甚至其严重程度远超今天的中国。但是，正是在危机中，日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。为人熟知的日本式管理，则是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。日本企业能够将两次危机转化为产业升级的动力，应该对中国企业有所借鉴。”日本经济研究者疋田文明说。
除了发展阶段的接近外，文化心理上的相似性，也是中日企业整合的重要有利因素—而文化整合往往被视为跨国并购能否成功的最后一块试金石。
日本在明治维新以前，师法中国的儒家文化，但在西方资本主义的兴起和冲击下，发现儒家“重义轻利”的思想和其向往的近代文明是矛盾的。于是，涩泽荣一在当时提出了“义利合一”、“士魂商才”的指导思想，将两种文化对立统一起来，成为日本近代资本主义兴起的坚实思想基础。从日本当代“经营之圣”稻盛和夫所推崇的“敬天爱人”思想中，我们依然能看到儒家文化的影子。
上世纪80年代，中国改革开放的大门刚刚打开，正是日本制造在全世界如日中天之际，日本模式、日本精神一度成为中国师法的对象。90年代之后，因为日元被逼大幅升值，日本经济陷入长期衰退，欧美企业趁势崛起，成为中国企业的新偶像，日本企业的价值随之被严重忽略。谈及日本，每每以“失去的十年”蔽之。
“二三十年前日本的软实力就是集体主义，依靠团体的力量。但十年之前就改变了，公司里招了很多国外的人才，共同开发技术，更加国际化；同时更加强调个人能力。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦介绍说。在“失去的十年”中，日本其实并未停下脚步，而是不断蓄积变革的势能。中国企业的资金和激情则为这种变革提供了机会。
“中国企业和日本企业比较互补，我们看中日本的精益化管理，这和中国人粗犷无羁的风格有很强的互补性。在其它地方，中国和日本也有很多互补之处。”李广海认为。
看起来，中国制造转型升级，最佳答案似乎在日本。但是，索尼前CEO出井伸之并不这么认为，他倒是觉得中国现在的文化跟欧美更为接近，“中国企业更有必要去学习欧美的国际化。”(详见P64)事实上，早期通过并购进入日本市场的中国企业，如中国动向，已经碰到了文化制度、组织体系上的特殊难题，最典型的阻力来自日本的综合商社，它渗透到制造业产供销的各个环节，你想通过采购转移、生产转移、物流外包降低成本，几乎是不可能完成的任务。就这点来看，同样是中国服装业著名品牌公司的杉杉选择的被日本企业参股模式颇能给人启发。与其达成战略联盟的正是日本著名的综合商社伊藤忠，借助后者遍布世界的网络资源，杉杉品牌升级之路会更加顺畅一些。
无论出井先生的建议是否值得吸纳，也无论是对“日本老师”采取逆取还是顺取的路径，也无论是相对激进的并购与相对温和的合作，并购融合之路都不会是坦途。这一波走进日本的中国企业必须以业绩证明自己构想的正确。否则，日本舆论对中国将“买下日本”的现实忧虑或许会在未来某一天转化为抵制的潮流。
上世纪80年代，正是日本制造在全世界如日中天之际，日本模式、日本精神一度成为中国师法的对象
