高压时代的激励“妙方”(下)
——高水平激励之激发企业公民行为
■ 演讲/ 陈晓萍
如何让激励更有效
现在，让我们来看看激励的效果。以激励合作为例【编者注：现场讲述激励合作的小游戏】，如果我们用奖励和惩罚的方法，对合作者予以奖励，对不合作者予以惩罚，结果如何？研究发现，效果显著：在奖励和惩罚的实验条件下，人们的合作量都显著高于控制组(无奖励惩罚)。但是，这个方法的持续性或后效如何呢？我们在曾经用过奖励惩罚制度的小组里，把制度撤除，然后观察人们的合作行为。结果发现，这些小组的合作量非但没有保持，反而大大降低，甚至低于从来不曾用过奖惩制度的小组！为什么会出现这样的结果呢？进一步的研究表明，因为奖惩制度的使用，人们更倾向于将自己的合作行为归因于是为了获得奖励或避免惩罚(外归因)，而不是因为自己本身就是喜欢合作的人(内归因)。在外部条件变化时，做内归因的人的合作量在奖惩去除之后没有发生太大改变，但做外归因的人合作量就大大下降了。这些结果说明，人们对奖励似乎有“上瘾”的趋势，一旦用上，再要取消反而会产生副作用。那么，到底要不要奖励好的行为呢？
很多公司老总曾经告诉我，一项奖励一成不变地使用其作用也会下降，而且按照员工的惯常心态，奖金最好能够年年往上涨；也有人说，还不如把激励因素变成和工资一样的保健因素。其实，这并不是说不能使用奖励，而是在制定奖励制度之前就好好思考：什么时候使用比较好、一旦取消会产生什么后果？一次性奖励会产生短期效果，但是如果要激励一个持久性行为，其中需要做的事情有很多，但最终需要和最初设置奖励制度的目的挂钩。
而设置奖励制度的目的，其实在于提倡一种理念。比如奖励合作行为，背后的目的是让员工认识到合作团队成功的重要性。因此一个制度是否有效，关键在于这个制度是否能改变员工对问题的认识；如果通过制度让个体能达到内心的改变，从内心认同和拥护一项制度，这个制度才是最成功的，否则都只是表面功夫。以严禁吐痰这项制度为例，杭州曾经有个药厂规定，员工随地吐痰一次罚款50元，在随地吐痰这个陋习还很普遍、其员工月工资才40元的年代，这是很严重的惩罚，因此实施这项制度之后，确实再没有人随地吐痰，于是厂长很自豪地对外界宣称，自己的企业很干净，不存在随地吐痰行为。我的老师便问这个厂长，那你现在可不可以取消这个惩罚制度呢？厂长明确表示这个制度不能撤销，因为员工已经形成了吐一口痰值50元的认识，取消惩罚后很可能导致员工更加普遍地随地吐痰。由此看来，这项惩罚制度并不成功，因为它并没有将吐痰是一种有碍公共卫生和文明的可耻行为这一观念贯彻到员工认知中，也正因此而难以将不吐痰的行为长期保持。比这项惩罚制度更加重要的，是做好宣传和思想政治工作，并让大的环境影响个体的心智和行为，比如公司的办公区一尘不染、过道都铺上地毯，以此提示员工：在这样的环境中工作不是更好吗？让他们自觉杜绝随地吐痰行为。
互动
提问者1：这确实是很好的办法，但我的困惑在于：像我们这类员工流动性很强的企业，这个制度落实起来难度很大，有没有更好的办法呢？
陈晓萍教授：刚刚还只是涉及操作层面的问题，新老员工更替无疑意味着这项工作必须不间断地做，其核心的内容则在于：必须让新员工很快融入到企业文化中，保证员工从内心认同公司的文化和价值理念。
追问1：我承认，在操作层面的工作需要持续，也可以加速，但通常的情况是，一项针对所有员工的奖励或惩罚，实际上都是在新员工身上能更好地发挥效果。
陈晓萍教授：那是因为老员工已经内化了这个原理，已经认同这个文化，而且也不关心效果，所以会表现出这样的差异。
追问2：但我们确实又感到这样的挑战，那就是在一个员工流动性很大的企业，这种操作上的反复，会让老员工觉得缺乏新鲜感，管理也需要不断变换新招才能取得比较好的效果。
陈晓萍教授：我们曾经就奖惩制度做过一个实验，此项实验分为三个阶段，第一个阶段是奖励或惩罚制度都没有，第二个阶段是分设奖励组、惩罚组、道德宣灌组，第三个阶段是撤销奖励、惩罚、宣灌，然后看哪一组在合作上能最持久，最终我们发现，道德宣灌组的人在合作上最能持久，这也是我个人最高兴看到的结果。
这个结果说明内在力量必定强于外在力量，其引导的行为更具长久性，而且，相比设置惩罚机制，为员工提供高于行业平均水平的工资、具备较好行业发展的前景会更有效，当然，共同的价值理念尤为重要。所以我们经常强调，管理虽然是一种学科，但有很多是艺术的成分，奖惩怎么组合、什么样的组织最持久，都是包含艺术的学问，最长寿的组织是宗教组织，大家靠共同的信仰走到一起；最短命的组织就是盈利性的组织，因为组织中的人价值理念不一。因此，公司能否将员工个人价值观与公司文化融合乃是一个企业发展的重要因素。
陈晓萍教授 美国华盛顿大学福斯特商学院终身教授，《管理@人》杂志总编
